随着我国经济的迅速发展，一些企业在市场经济中劈荆斩浪迅速成长。在企业成长过程中企业战略管理的作用不言而喻，也成为一些著名企业的闪光点。在企业战略管理的过程中逐渐证明了一个道理：战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力逐渐成为一个热门的话题，下面是我的一点个人见解。
一，战略目标要量化
在制定企业战略时首先要考虑战略的可操作性，不要只指明方向，不提出标准。没有量化的战略目标是不完整的，只是战略目标的一半。我们国家在制定战略目标时也犯过同苏联一样类似的错误。在赫鲁晓夫提出“共产主义就是面包+啤酒”之前苏联的战略目标是没被量化的，以致于苏联人民在建国半个世纪了还没看到战略执行的效果，于是人民失去了耐心。我国领导人吸取了老大哥的教训，为我们的社会主义初期阶段制定了一系列完整的战略目标，使我国人民在改革开放的二十年后看到了实现小康生活的第一个战略目标执行效果。新的战略目标已经具体到GDP的增量、城市人均住房面积、农村家庭彩电拥有量等。
量化目标时应注意两点：一、量化目标就是将目标反应为可恒量的数据标准，目标要具体，数据要明确，不可含糊其词（如：我们的目标是“实现同行业三甲，业务量翻一番”。这里就没有具体到是销售额三甲、净利润三甲还是企业规模三甲等。业务量是指什么？翻一番是指什么？应该是统计出今年或近几年的各项业务指标，在战略目标期间内提高百分之几。）；二、战略目标的量化要切合实际，不可盲目的制定目标。太低了损害企业的利益，太高了执行困难。
二，战略目标要分解
战略目标是企业的远期目标，一般都会在几年甚至十几年。远大的目标可以产生一种潜在的向心力，使大家心朝一处想，劲往一处使。能够有效的激发员工的积极性、工作激情和拼搏向上的原动力。但长期达不到目标会使员工产生对战略目标的怀疑，滋生出很多不利因素，从而阻碍战略目标的执行。战略分解可以冲破这种障碍，使员工在执行企业战略时得到有力的动力补给，像三级火箭一样动力不竭的驶向企业战略目标。
战略目标的分解程序：1，明确目标，将总目标分解为易于执行的多个短期目标。2，制定计划，计划要包括三个要素：标准，达到什么样的数据才算实现标准？时间，在多长时间之内达到标准才算完成任务？责任人，如何明确责任？3，分析计划，讨论计划执行过程中可预见的困难和可能发生的危机。4，制定解决方案，针对可能出现的困难和执行过程中可能出现的危机制定应急方案。5，控制，制定计划执行过程中的控制方案，包括：计划评估，计划跟踪，修订计划。
战略目标分解过程中应注意两点：一、战略目标分解为几个短期计划目标后，各计划目标的制定要有一定的挑战性，但不可过高。各计划目标的执行难度应逐个递增；二、战略目标分解要多个部门共同参与，协作完成。战略目标分解不是那个主要业务部门能够独立完成的，因为在执行计划过程中可能需要其他部门的协助。
三，企业战略管理要有有效沟通
制定企业战略要有有效沟通。所谓有效沟通，是让执行骨干全程参与企业战略的制定和分解过程，让他们深刻的，全面的了解和认同企业的战略。一方面，战略制定和分解过程中可以充分挖掘他们的潜力，吸收他们的智慧，同时执行者能够提供执行过程中可预见的执行偏差和困难，促使决策者予以重视，制定出更易于执行的企业战略；另一方面，参与能使执行者更深入的了解企业的战略，理解战略。由于全程的参与，执行者自然会全力以赴的执行落实，从而提高执行力度。
执行企业战略更要有有效沟通。企业战略执行过程中最大的障碍就是不能有效沟通。执行者接到一项任务，往往是在没有和上司完全交换意见甚至是带着疑问去执行的，而企业战略是由最高管理层经过很多层级才传递到基层执行者，这个信息筛选的过程会使战略意图失真甚至扭曲，执行的偏差会导致战略的执行不力。在执行过程中还有一种沟通障碍，就是部门间的沟通壁垒。部门间的沟通总会有个中介存在，这个中介组织成员就是各部门的主管，他们是战略的执行者又是计划的制定者，他们在战略执行过程中最为关键，一方面，他们在积极的推动着战略的执行，一方面，他们也会因为繁重的工作延缓跨部门沟通，降低沟通的效率，阻碍了战略的执行。杰克·韦尔奇作了一个很形象的比喻：“企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调，而为了加强沟通和协调，你必须把这些门和墙拆掉。”
四，建立有利于战略执行的组织结构
组织结构是执行力的实施基础。上面提到有效沟通是提高战略执行力的重要因素，那提高战略执行力的一个主要手段也就是建立有利于沟通的组织结构。沟通障碍有两种：一种是纵向的，由上到下、由下到上；一种是横向的，部门之间的沟通和部门内部的沟通。通常的组织结构是集权式的金字塔结构，沟通模式是倒“Y”型的沟通模式（如图示）。这种沟通方式都存在上述两种沟通障碍，不利于企业战略的执行。而利于沟通的组织结构就是缩短行政层级，建立扁平的组织结构，建立“全通道”型的沟通模式（如图示）。
倒“Y”型
全通道型
提高执行力除建立利于沟通的组织结构外，还要提炼实现战略目标的关键业务路线。准确定位关键业务路线上的核心职能岗位。构建各部门有力执行战略的职务体系，形成良好的管理平台。管理制度的制定要符合提高核心岗位执行力度的要求，建立完善的考核，控制，激励体系。
组织结构设计的难点在于：如何兼顾组织沟通需要和关键业务的定位，职务体系的设置。
组织结构设计应注意两点：一、让既有业务能力，执行力又强，战略素养又高的人负责关键业务；二、职务设计，责任分配，绩效考核，激励方式要形成一个体系。
五，建立战略执行体系
1，根据企业战略执行流程制定监控体制。
战略在执行过程中监控是关键。战略执行过程中信息的采集和反馈是高层了解战略执行情况的最主要的渠道，也是高层有效控制战略执行的重要决策依据。因此，建立战略监控体系是战略得到有力执行的保障。监控体系的建立旨在提高战略执行的时效性和即时性，让战略执行更有效率。
监控体系是个动态的系统，也是个反复循环的过程。它开始于对战略各个阶段和计划全过程的精辟分析，制定执行策略；然后跟踪执行，评估执行；接着提供新的执行策略（包括：执行过程中的经验、教训和重点排难方案等）；最后反复跟踪、评估、制定新的策略以至达到目标。
对战略执行过程的控制要注意三点：一、控制过程要重视细节，往往造成战略执行不彻底的是一些具体的细节问题；二、开发一线执行者的创造力，减少执行过程中问题的重复出现，提高执行效率。三、战略制定者首先要成为执行者的榜样。
2，根据行政结构建立纵向控制体制。
企业战略在执行过程中分为三个层次：最高执行者，中层执行者和直接执行者。企业战略在有上到下的执行过程中，由于职位的不同，看待战略的角度不同，在执行战略时会出现理解的偏差，致使执行力度逐级递减。在最高执行者向中层执行者推行战略和中层执行者向直接执行者推行战略时，建立与之适合的激励机制和执行策略，使战略推行过程中尽量保持足够的动力提升执行力，从而消减执行力递减势头。
战略执行中的以行政结构进行的纵向控制应注意两点：一、与企业文化配合进行，使企业文化这种无形的力量推动企业战略跨过层级的沟壑；二、沟通过程中产生的信息不对称现象，用组织高效率的会议，开展高效率的战略宣传活动，来化解这种现象。
3，根据行政结构建立横向沟通体制。
上面已经提到部门间的沟通障碍是战略执行不力因素。建立部门间和部门内部的沟通体制，就是让执行过程中遇到的问题在第一时间解决，使战略执行能够得到有效监控。沟通中互相促进对战略的理解，执行中互相激发创造力，使执行者带着创新的思维执行战略。
战略执行中的以行政结构进行的横向控制应注意两点：一、战略执行中的冲突处理，制定冲突处理方案可以提高执行效率和避免沟通消耗；二、减少跨部门沟通中中介组织的阻碍，中介组织成员应以旁观者的身份参与沟通。
4，建立执行力的企业文化
企业文化是一只无形的手，它既能凝聚人心推动企业的发展，又能涣散人心阻碍企业的发展。高层领导在紧握企业战略和执行力这两只拳头的同时千万不要忽视这“第三只手”。企业文化是一个体系，从形象建设，组织活动，公关宣传到战略规划等等都有它的身影。这里我不做论述了，下面讲一个故事作为结尾：沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿在一次公开场所说到：“我们的超市价格是最低廉的，我们的净利润从没超过7%，如果谁能使我们在价格不变的情况下净利润超过7%
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